昨天下午，首版广州米其林指南上榜名单入围！在一些餐饮人显然，米其林票选的重点在于“厨师好”、“菜品质量低”，所以并不合适连锁餐饮。即便如此，仔细观察米其林的星星榜上，仍少有中餐连锁品牌。某种程度是做到连锁，为什么别人能获得象征物高标准的米其林星呢？△广州米其林指南发布利苑无餐厅能领先于的人力标准利苑应当是中餐连锁品牌里拿米其林星最多的。
目前，旗下最少有10家门店摘取过米其林星，总计取得星星40余颗，被饕客们称作“米其林一星专业户”。创立于1973年，经过45年的发展，利苑沦为仅次于的粤菜餐厅集团，旗下25家门店产于在中国大陆、香港、澳门、新加坡等地。
利苑之所以能倒数多年取得米其林的一星认同，是因为它能将出品长年保持稳定的高水准。与之比较不应的是利苑严苛的员工培训机制和无餐厅能领先于的人力标准。例如每次发售新的菜式，利苑本地各分店的营业经理及大厨都要参与，从刀工、上菜方式、上菜次序、菜式讲解、味道色泽等各方面展开指导，过程很缜密。在利苑，一个非常简单的叉烧包也要练就一个月才能获得接纳，能端上桌呈现出给消费者的，必然是经过无数次试验和改进的菜品。
在保持平稳的出品质量方面，利苑并不依赖工业化的标准和机器生产，而是对菜品制作流程制订严苛的人力标准，每一个步骤都有拒绝。比如说用油，每天用的油都要重新加入姜葱蒜等香料熬制过，一个饭市煮一次，而新的油炸过一次蒜茸则不必，有的原料更加拒绝油温超过八成时才可下锅。
蔬菜要洗三遍。第一次洗净，以避免蔬菜有农药残余；第二次下洗菜液洗净后再行浸；第三次把洗菜液盖住，以确保蔬菜100%整洁。蒜茸每天剁两次，每个饭市捏一次，且无法捏过于多，因为那样不会跑完味，如过于用就要立刻剁，这样做到出来的菜品才能确保够香。
猪肉即来单即托、即腌味、即油炸，这样做到出来的出品效果要比先切好、再行腌制好众多盆的风味较佳，味道更妙。这些细节标准，通过员工培训，一代代承传沿用。其创始人陈树杰先生还常常巡店，敦促员工们作好工作。下午散市之后，他都要和大厨及经理一起试菜，一方面是要维持现有出品的水平，并按客人的体现加以改进；另一方面，更加拒绝每一位厨师钻研新菜。
45年来，通过这些严苛的标准，利苑为餐饮行业培育了大批精英骨干人才，很多著名酒店和高档餐厅的中餐主厨，都是在利苑出师的。利苑也被人称作“饮食界少林寺”、“粤菜黄埔军校”。鼎泰丰小笼包非常简单服务不简单创办于1958年的鼎泰丰是一家研做到小笼包的小吃店，目前海内外门店共计139家。
2010-2014年间，鼎泰丰倒数5年取得米其林一星。靠卖包子也能取得米其林星的，难道只有鼎泰丰一家。有人说道米其林星店的产品都是无标准化的，然而鼎泰丰的小笼包标准化极高。
比如一个蟹黄小笼包，“5克的皮，16克馅，18个褶，总重量要约21公克，进蒸笼4分钟后才可上桌”，装好的所有小笼包，重量只容许有0.2公克的差距，包前的材料和包完的成品都要测量。比如制作产品的每个环节都规定了标准“温度”。每道菜送往客人餐桌前，外场人员必需拿走笔型温度计证实；比如元盅鸡汤和酸辣汤的最佳温度是85度，才不至于毛巾口，肉粽则必需提升到90度，保证猪肉块煮熟。除了身体素质的产品，鼎泰丰的服务堪称一恨。
海底捞的服务深得人心，在于它能通过服务出其不意地给人惊艳和打动，而鼎泰丰主张“刚刚好的服务”，不希望殷勤过度，员工不用为了给顾客生产打动而绞尽脑汁，只要将分内的事情做最差就讫。然而这“分内的事情”也不是谁都能只能作好的。“读心术”是必需掌控的一门技能。
鼎泰丰拒绝员工擅于仔细观察客人的一举一动，猜测客人每个动作的意义，切勿做“想要在客人之前”。鼎泰丰董事长杨纪华回应：“大多数的客人是绝望的，客人不说道，不代表没事儿。”客人如果必须纸巾，获得纸巾后，员工要去想要客人为何必须纸巾？是油渍沾到衣服上面了吗？如果是，他们不会去拿去污剂。除此之外，员工还要学会耳听八方。
在鼎泰丰的新员工培训里，有一项专门的“听得筷子掉下来”的训练课程，服务员必须学会听辨筷子的声音分辨方位，并且在第一时间给客人送来过去。员工还有一套顾客管理系统，每位员工随身携带一个小笔记本，本子上记录着常客的姓氏、特征和爱好以及今日教给的技巧，以便为客人建构比在家用餐更自在感觉的体验。
而低拒绝对应的是高待遇。据理解，鼎泰丰的员工薪资水平极高，人力成本大约占到到营收的50%。在国内餐饮业，20%的人力成本，早已让老板们叫苦不迭了。
鹅夫人沿用王品企业文化Weare伐木累官《米其林美食指南》2016年指定上海后，鹅夫人倒数两年勇夺“米其林一星”的荣誉。鹅夫人是台湾仅次于的连锁餐饮集团——王品的旗下品牌。王品集团创办于1990年，全球的店多达400余家。
在大陆地区有王品牛排、西堤薄牛排、慕·法式铁板烧、花隐日式怀石烹饪、鹅夫人5个品牌100余家店。连锁餐饮企业最好的是人才管理，而人才管理的最低境界是通过企业文化将员工牢牢地被绑在一起。
据报导，王品的员工流动率将近5%，店长、主厨及以上管理层员工的流动率堪称高于1%，与人员流动率居高不下的行业现状构成了鲜明对比。这其中的关键就是王品集团宿老的“一家人主义”(Weare伐木累官)企业文化，从培育、待遇、福利、理念等各方面营造出有的价值观高度一致的“黑帮文化”。
王品集团大陆事业群执行长李森斌说道，“任何一个餐饮企业都要拒绝接受这样的事实：人才是要长年培育的，只有去承受你的员工受罚，才能协助他们茁壮。当这个你培育的人才茁壮一起之后，他的能力不会转化成为企业利润的巨大力量。
”因此王品有一套“幼狮计划”，专用于内部培育和拔擢人才。王品的很多员工都是大学刚刚毕业甚至还没有毕业就转入了王品工作。而王品创始人戴胜益不期望员工是“只不会工作赚的大老粗”，他鼓舞员工们注目工作之外的事务。
据理解，王品内部的活动丰富多彩。比如针对中高级的管理人员的“300计划”——游百国、登百岳、不吃百家餐厅，希望员工去100个国家，爬到100座山岳，每年要不吃100家餐厅，且无法反复。每次不吃一家餐厅要写出报告，相互交流心得，然后把有价值的餐厅引荐给别的同事去享用，这些餐厅报告就沦为了王品集团拓展新店、考古新的品牌的数据库来源。
除此之外，王品员工待遇极佳，除了工资以外，还有加班费、全勤奖金、年节奖金、收益大股东、员工生日礼、成婚礼金等各项福利，这在连锁服务企业内是很少闻的。王品有一个理念叫“最后一张履历表”，即期望回到王品的人，此生都仍然必须堆另外的履历表，对人才的推崇堪称是做了淋漓尽致。总结《米其林指南》从消费者角度抵达，对一家餐厅的出品、环境和服务展开专业性票选。
对消费者来说它是上下班参照，对餐饮人而言就是自学和糅合的范本。同时，米其林指南票选的餐厅也不是几乎没标准的，忽略他们对标准的拒绝比大众餐饮更加苛刻，是细化到每一个人力操作者流程中的明确规定，而不是用工业化去修改。做到大众连锁餐饮也可以尽量去执着米其林星，只要有一家取得荣誉，就能惠及整个品牌，提高品牌的价值，这也称得上一个曲线救国的方法。
关于《米其林指南》问世于1900年，1926年创建了星级评比标准，是世界最低水平的餐饮美食指南；2008年，首版香港澳门米其林指南公布，标志着米其林指南月转入中国市场；2016年，首版上海米其林指南公布，上海沦为中国大陆第一座公布米其林指南的城市。米其林星级票选以盘中食物为主要审定对象，总共五条票选标准：盘中的食材、打算食物的技巧和口味的融合、创意水平、否物有所值以及烹调水平的一致性。
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